集团常务副总裁 李红斌
随着企业规模、产能的不断扩大，如何把企业做大、做强、做久，这是我们每个裕华人必须面对的。在钢铁行业产能严重过剩、环保管控不断升级、产业政策持续调整的新形势下，企业要发展，管理必须上台阶。我们要牢记“为社会创造价值，为客户创造效益，为员工创造幸福，为企业创造未来”的企业使命，坚持董事长提出的“成本优先战略”，瞄准同行业先进企业，认认真真找差距、全力以赴抓落实；做行业的领跑者，努力实现“兴华夏民族工业，创裕华精优品牌”的企业远景目标。全力打造“四个一流”：一流的产品、一流的管理、一流的环境、一流的效益。远景目标的实现需要所有裕华人统一思想、捋清思路，从小处着手、大处着眼，不断推进精细化管理，坚持高质量发展，全面提升企业的核心竞争力。
一、目标明确、责任清晰 工作实行标准化，让每名员工都清楚自己上班干什么、怎么干、干到什么程度，做到工作有标准，责任有分工。分厂每月要根据公司的生产计划和预控指标，制定工作计划、预控目标，再层层分解，落实到车间和班组，责任到人，要做到指标量化、人人有责。
二、奖优罚劣、机制灵活 奖罚机制是实现目标最有力的管控手段。我们要奖罚分明，不断完善各种制度和奖罚机制，做到公平、公正、公开，干得好的奖励，干得不好的考核，充分调动员工的工作积极性。
三、培训比武，提高素质 让每个员工都认识到精细化管理的重要性，先班组、后全员，师带徒、骨干带全员，形成合力，不断提高员工素质。高质量发展需要高素质人才支撑，采取班前、班后、岗上、线上等丰富多彩的培训方式展开培训；对重点岗位、特殊岗位进行有针对性的培训；坚持技术比武，通过理论结合实践选拔人才、带动学习氛围；给予技术标兵、能手荣誉和奖励，带动全员提升技能。
四、人尽其才、才尽其用 重视人才梯队建设，通过招聘冶金院校大学生、厂内技术比武、高薪外聘行业专家等多种方式发现和吸引人才，根据专业能力安排相应岗位，做到人尽其才、才尽其用。同时本着使用一批、培养一批、储备一批的人才使用理念，使人才梯队建设进入良性循环。
五、坚持对标管理 通过日分析、周总结、月剖析，找出与先进企业的差距，采取走出去、引进来的模式，向行业先进企业学习。从原料采购、烧结生产、高炉冶炼、钢后工艺、产品质量等逐项找出差距，分析原因、制定措施、消除短板，通过不断对标去改变、提高。
六、抓住三个重点 一是安全、二是环保、三是生产。稳定生产，降低成本是为了发展，抓好安全责任落实是为了生存，环保持续改进是为了提升。现在是高标准、高效率时代，必须提升管理高度，否则就会落伍，只有适者才能生存。我们应围绕精细化管理，从生产工艺、环节控制上做好梳理，安全隐患排查、风险辨识，包括生产中出现的事故，如何防范、制定措施，这些必须细化。
七、强化过程控制 只有实现精细化管理，才能实现高质量转型。精细化管理涵盖了培训、安全、环保、质量、生产、成本、现场管理，我们要在这些方面的过程控制上不断细化。用科学的方法、完善的绩效考核去抓管理，好的结果来自于好的过程控制。
依托精细化管理，紧跟大数据时代，打造裕华品牌，开拓国内外市场，提升裕华钢铁核心竞争力，这些需要我们不折不扣地执行、推进，不断向精细化管理要效益，从而实现裕华钢铁的高质量发展！
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